一、“以人为本”是中外管理思想共同的价值取向

　　 　　
综观中西方管理实践与管理理论，在管理哲学上，已经从最早的工具人、经纪人，在上个世纪50年代正式步入以人为本的社会人管理阶段。在管理理念上，从梅奥对管理中人性面的发现，到麦戈雷氏Y理假设的提出，再到威廉大卫充满人本色彩的Z模型设计，清晰的勾勒出了管理逐步迈入人本化的演变过程。在实践方面，从日本本田宗一郎的人和至上管理，到松下幸之助的所谓慈父型关怀管理，再到玫琳凯艾施的乐施管理哲理试验，都充分反映出现代管理中的人本化的取向。

　
　在国内，虽然理论的研究相对滞后，但在实践方面，许多企业已经开始大胆的尝试与应用。广东TCL集团早在20世纪90年代初就提出了人性化管理的主张并进行了卓有成效的应用，提出了为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益的企业管理理念。该公司对员工实施充分授权和人性化管理，倡导以机会牵引人才，以岗位成长人才，以培训塑造人才，并由此建立了遍布全国的庞大的营销网络，为其彩电的成长、企业的高速发展以至成就在现在的领导岗位屡建奇功，也为TCL集团多元化的企业发展战略培养了许多经营领导人。

　　我国的中小企业往往是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”，因为大多是机会型的生存与成长模式，抓住一个市场机会、依靠一个产品、获取一种稀缺资源等，即刻就可成就一个颇具规模的企业。然而当企业业务高速成长时也为企业埋下了急速消亡的伏笔，业务带来的滚滚利润使决策者欣喜万分、野心膨胀，做出一些不切实际的决策：效益掩盖了组织成长的不足，掩盖了管理上的致命缺陷，一旦达到临界点，外界的细微变化也将带来大厦的迅速崩塌，其案例不胜枚举。

　　我们把中小企业的管理理念和企业本身的发展综合起来加以考察，可以发现，中小企业管理理念发展的发展分为以下几个阶段。

企业初创阶段。成功的关键是企业家的眼光、魄力、所占有的稀缺资源；需要解决的主要问题是，市场与盈利模式的定位、创业伙伴的选择、企业业务范围与发展方向的初步思考。初创时期的管理不是主要问题，企业发展主要凭借个人能力。 　　第一次变革——职能化：开始时由于规模小、复杂程度低，创业者(往往也是实际管理者)感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重。成功关键是创业者核心能力的效益最大化，即企业家是否能将主要精力集中到核心业务的拓展上。这一阶段的管理方式是从个人化到职能化，管理理念是依据人的能力授权。

第二次变革——规范化。组织危机开始出现，需要在一个新的体系下完成企业内部功能的分化和整合。成功的关键是创业者能力转化为企业能力，创业者转型为管理者。这一阶段的管理理念是分层：从职能化到功能分层，企业内形成不同的功能和利润中心。

第三次变革——规模化。企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题。解决问题的思路是战略研究和集团、业务群控制研究，企业文化研究。这一阶段的管理理念是产业决策。 　

　
第四次变革——组织再造。主要解决大企业病的问题，在此不做探讨。 　

　
综上所述，当中小企业出现陷入困境的征兆时，说明其组织成长已经出现问题，必须进行相应的管理变革。在企业的变革中，借助专业咨询公司可以更好的把握变革方向、少走弯路，节约变革成本，降低变革风险。无论如何变革，人总是最关键的因素，管理理念理所当然应该是以人为本。

　　 　　
二、中小企业如何实现“以人为本”

美国通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德说过：“你可以拿走我全部的资产，但是你只要把我的组织人员留下来给我，五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”这深刻地说明了物质资产易得，人力资源难求的道理。如何尊重人、爱惜人，发挥人的潜力，是每个中小企业管理者必须认真对待的问题。 　　1、充分尊重员工的主体意识 　　尊重员工的主体意识，就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。企业管理者要努力创造条件，既能使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义，值得为之奋斗；又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义，应该为之效力。让每个员工都感到主体意识得到了尊重，命运掌握在自己手中，能充分发挥自己的能力并实现自己的价值，由此而激发出的劳动热情将是无穷无尽的。 　　2、着力培育员工的献身精神 　　企业员工是企业生产力的能动因素，是企业从事生产、经营活动的主体，是企业创造财富的财富。企业管理者必须注重从人性的特点出发，研究和探讨员工的行为，以铸造员工对企业的献身精神，增进员工对企业的忠诚度。“产业报国，亲和协力，至诚至上，团结一致，发展提高”的松下精神，体现了企业主必须同时兼顾自身利益、社会利益和员工利益，并以此作为私营企业的宗旨，私营企业的生存和发展才有坚实的根基。只要员工们真切体会到企业的兴衰成败与自己息息相关，离开企业自己将难以发展，就会形成对企业的深刻依附感，并在潜移默化中内化为自己的价值观，实现与企业目标的一体化，从而自觉为之奉献，最终形成企业的“命运共同体”。 　　3、不断激发员工的创新精神 　　企业员工的创新精神，是推动企业追求新产品，开拓新市场，实现新价值，不断发展壮大的内因所在。激发员工的创新精神，就必须对沉淀在员工心灵深处的传统文化影响，加以分析甄别，在取其精华，去其糟粕的基础上，更新员工的思想观念。对我国传统文化所形成的勤俭节约，吃苦耐劳，善良朴实和勇敢顽强等优良品德应发扬广大，而对造成我国企业创业冲动脆弱、进取意识薄弱、开拓精神软弱的某些传统文化，必须彻底摆脱其束缚。否则，员工的创新精神就无法真正焕发。只有在不断的创新中，企业才能永葆生机。 　　4、构筑人才施展才华的舞台 　　企业的经理层是企业的精英人才，在一定程度上主宰着企业的兴衰。中小企业管理者一定要摆正自我与精英人才的位置关系，要把精英人才看着是与自己(物质资本所有者)地位对等的智力资本所有者，自己与精英人才之间不仅仅是雇佣、使用关系，更是平等的出资与出智的资本所有者之间平等的合作关系。知识经济时代是科技发展日新月异的时代，无论什么样的人才都有一种充实自我，迎接挑战，跟上时代发展步伐的欲望。进行有效的教育培训，积极帮助人才进行自我完善是提升精英人才企业忠诚度的一项极为重要的工作。 　　5、构造有效的激励约束机制 　　我国现阶段生产力发展的总体水平还不高，在中小企业中离开生产力发展的现实水平去奢谈或过于强调较高境界的企业价值观显然是不切实际的。坚持以人为本就要从我国的具体国情出发，坚持因地、因企、因人、因时而异，建立起一套动态的员工激励与约束机制。构造有效的激励与约束机制必须注意适度。激励与约束的目的在于引导员工以自己的全部精力为实现企业目标而努力奋斗。激励不足或约束过度往往会降低员工的工作满意度，增加员工的流失率，不利于稳定企业员工队伍和吸引、留住优秀人才。激励过度或约束不足又会助长员工的自满或懒惰情绪，削弱其工作积极性与创造性，而且会加大企业的运行成本。只有激励与约束的适度才能达到预期的目的。